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Com a mão na massa

Com a mão na massa

Atento a tudo: para Valnei Origuela, presidente do Moinho Anaconda, o controle dos estoques de trigo e o rigor na qualidade dos produtos são diferenciais da empresa no mercado

Agronegócio direto  |  grandes empresas

Todas as manhãs, o cheiro de pão toma conta da fábrica do Moinho Anaconda, no centro industrial do Jaguaré, na capital paulista. O clima de padaria só é quebrado quando se descobre que as 200 baguetes, os pães franceses e suas versões integrais, produzidas diariamente, saem dos fornos de um laboratório. Isso porque eles não servem para acompanhar um cafezinho no balcão, mas são parte de uma série de testes realizados pelo Moinho Anaconda para saber se as farinhas processadas estão de acordo com o que os clientes desejam. Tem sido assim desde 1951, quando o moinho foi adquirido pela família do imigrante português João Martins. “A empresa é conservadora”, diz Valnei Vargas Origuela, diretor presidente da companhia desde abril deste ano. “Além dos monitoramentos laboratoriais, as farinhas para pães, pastéis e pizzas, por exemplo, só são liberadas após testes práticos. É uma rotina estabelecida há muitos anos.”

O rigor com a qualidade dos produtos, que garantiu um ISO 9001 à empresa, é o mesmo com as finanças. A disciplina tem sido fundamental para que o moinho mantenha as contas positivas. Em 2015, por exemplo, teve lucro, mesmo com um leve recuo na receita. Ele foi de R$ 124 milhões, um crescimento de 13,7% ante 2014. Já a receita de R$ 590 milhões foi 2,5% inferior no período. Para conseguir fechar o ano com lucro, o Anaconda reduziu os custos de operação em 7,2%, que foram de R$ 373,7 milhões. Enquanto isso, ampliou em 1,53% o volume de vendas em 2015. Por seus resultados, o Anaconda é o campeão do prêmio AS MELHORES DA DINHEIRO RURAL 2016 na categoria Agronegócio Direto – Grandes Empresas. E leva também o prêmio de Melhor Gestão Financeira na categoria.

Origuela, que apesar de ter assumido a presidência há poucos meses, está há 12 anos na companhia e diz que a gestão do negócio tem princípios sólidos. “Não temos dívidas em dólar, contamos com capital próprio para investir e um estoque de trigo capaz de abastecer a empresa por quatro meses”, diz ele. “Isso faz com que a companhia não seja afetada pelas oscilações do mercado.” No caso dos estoques, são 150 mil toneladas de grãos guardadas nos moinhos de São Paulo e de Curitiba (PR), unidade comprada em 1957, seis anos após a família Martins iniciar os investimentos na capital paulista. Origuela diz que é dessa mesma época a regra de jamais recorrer a bancos para empréstimos. O Anaconda está na terceira geração da família, que compõe o conselho de administração com cinco representantes. “É uma determinação que vem desde a fundação”, afirma ele. “Embora existam outras formas de gestão, o fato é que essa conduta tem se mostrado acertada.”

Mas existem outras regras imutáveis no Anaconda. Por enquanto, a empresa não trabalha com hedge e aposta na compra de balcão de um mix formado por 60% de trigo comprado de produtores nacionais e 40% importado da Argentina e dos Estados Unidos. A compra de balcão permite que a companhia aproveite as baixas de mercado. Isso pode fazer diferença em momentos importantes, como ocorreu em 2015, diante do aumento de quase 48% na cotação do dólar em relação ao real.“A compra de matéria-prima de boa qualidade e a um preço competitivo é, via de regra, uma questão de oportunidade”, diz Origuela. “Nesses casos, a agilidade nas decisões e a prontidão dos recursos são fundamentais.”

Os investimentos também têm sustentado o crescimento da empresa. Entre eles está a melhoria da infraestrutura. Em 2014, o Anaconda encerrou uma fase de investimentos da ordem de R$ 40 milhões na modernização do maquinário das duas unidades de moagem. Neste ano, foram investidos mais R$ 15 milhões em melhorias na logística e na armazenagem. “Para separar e obter uma farinha nobre é preciso de tecnologia”, diz Origuela. “Como regra de gestão não passamos um ano sequer sem investimento, porque ele não é uma opção e sim uma necessidade.”

padronização: para Aurélio Pavinato, presidente da SLC, investir em treinamento de equipe e organização das rotinas de trabalho nas fazendas do grupo é essencial para que a produtora de commodities continue a crescer. Em 2015, o faturamento da empresa foi de R$ 1,7 bilhão

Padronização: para Aurélio Pavinato, presidente da SLC, investir em treinamento de equipe e organização das rotinas de trabalho nas fazendas do grupo é essencial para que a produtora de commodities continue a crescer. Em 2015, o faturamento da empresa foi de R$ 1,7 bilhão

Já no caso da gaúcha SLC Agrícola, uma das maiores produtoras de commodities do País, o atual foco de sua gestão está nos processos de aprimoramento de pessoas e de recursos. Isso levou a companhia a conquistar o posto de melhor Gestão Corporativa na categoria Agronegócio Direto – Grandes Empresas no prêmio AS MELHORES DA DINHEIRO RURAL 2016. A gigante agrícola faturou R$ 1,7 bilhão em 2015, valor 17,5% acima de 2014. Foram produzidas 1,2 milhão de toneladas de soja, milho, algodão, girassol, trigo, sorgo e cana-de-açúcar, em 377 mil hectares mantidos em 15 fazendas nos Estados de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Piauí, Bahia, Goiás e Maranhão.28

Aurélio Pavinato, diretor presidente da SLC Agrícola, afirma que boa parte do desempenho da companhia se deve à execução de um bom organograma. “Temos políticas e procedimentos bem detalhados para as atividades e processos da empresa”, afirma Pavinato. “A gestão de pessoas é um fator essencial nessa equação.” Todos os anos, a SLC realiza cursos para os 2,3 mil funcionários fixos e mil funcionários safristas. “A meta é treinar cada funcionário por pelo menos 50 horas por ano.” Na SLC, esse é o patamar mínimo de horas para as lideranças. Em 2015, o investimento nesta área chegou a R$ 2,6 milhões, entre atividades internas e externas. Neste ano, foram R$ 2,4 milhões e em 2017 o aporte deve atingir R$ 2,8 milhões. Desta forma, de acordo com o executivo, a empresa consegue funcionar com foco e eficiência. “Todos os anos, os líderes, diretores, gerentes e coordenadores recebem metas e são avaliados. Com isso, criamos uma cultura de sucesso, com profissionais comprometidos com os resultados de curto e de longo prazo.” O objetivo é reter os talentos na companhia. Por exemplo, dos 237 líderes da empresa, 77%, ou seja, 182 profissionais, já trabalhavam na SLC antes de serem promovidos. “Só recorremos ao mercado em casos extremos”, afirma Pavinato. Ele, aliás, é um exemplo dessa política. O engenheiro agrônomo começou na SLC em 1997 como gerente de fazenda. “Acho que minha experiência estimula a equipe a buscar resultados ainda melhores.”

A melhoria na gestão de risco também é apontada por Pavinato como um fator de evolução da companhia. “Como qualquer negócio agrícola, trabalhamos com um ciclo longo e de alta volatilidade”, afirma ele. “Produção, preço, câmbio e custo oscilam muito no ano. Então, é fundamental reduzir riscos e garantir margens.” Na SLC, o hedge – ou trava – de custos e de receita em moeda estrangeira é realizado em um mesmo momento. “Ficamos muito expostos se isso for feito separadamente”, afirma Pavinato. É com disciplina financeira, e a perspectiva de uma safra cheia no ciclo 2016/2017, que a SLC espera superar a queda de 20% na produção dos anos 2015/2016 no Centro-Oeste e Norte do País em razão da estiagem. Além do clima favorável, a empresa aumentou a área cultivada em 5%, para 396 mil hectares, com a aquisição de mais uma propriedade em Mato Grosso, em 2015, por R$ 78 milhões. Foram incorporados 13,2 mil hectares, sendo 5,4 mil agricultáveis. A meta é ampliar o cultivo de grãos em 33%, para 1,6 milhão de toneladas. “Terminaremos 2016 com as contas positivas”, diz Pavinato. “Isso é expressivo em um cenário como o atual, e esperamos um 2017 melhor.”

Fonte: Dinheiro Rural